Le contrôle de Glencore

glencore_siegeEtant à la fois financeur et maître d’ouvrage de l’usine du Nord, Glencore contrôle le coût du projet et donc par conséquent les leviers financiers, c’est-à-dire le montant de la dette junior que Koniambo Nickel devra lui rembourser sur 25 ans, capital plus intérêts fixes à 4,8% et coupons variables pour la rémunération des cash-flows en fonction du cours du nickel. Autrement dit, même si la conduite du projet aura été laborieuse, même si le chantier prit énormément de retard, même si le coût de construction augmente significativement, comme le montrent ses propres projections financières, les retours pour la multinationale devraient être néanmoins substantiels. Il en est de même pour le financement des travaux supplémentaires dus aux nombreuses anomalies comme la mauvaise confection des échangeurs de chaleurs de la centrale et de l’unité d’affinage, surcoûts normalement placés sous la responsabilité du partenaire garantissant la bonne fin d’exécution de la construction. Comment cela est-il possible? Comment peut-on mal travailler et être bien payé?
Retards, surcoûts et moindre rentabilité opérationnelle. Il est un fait que ni Xstrata, ni Glencore n’avaient auparavant construit une usine de traitement de nickel d’une telle capacité, leur croissance provenant essentiellement du rachat de sociétés existantes, du négoce des matières premières, d’opérations d’affacturage et autres techniques d’optimisation fiscale. Aussi, du fait de l’isolement du territoire et de la complexité insulaire, de leur inexpérience et de la taille du projet, l’usine du Nord connut un retard considérable et des surcoûts importants. On se souvient que selon les dires de Falconbridge, l’usine devait atteindre sa pleine capacité en 2010. Puis selon Xstrata Nickel, elle devait produire à 60% de sa capacité nominale pour fin 2011 et 60 000 tonnes en 2012, alors que fin 2013, elle atteignit péniblement 1 426 tonnes de nickel métal en tirant sur des générateurs auxiliaires qui n’ont pas été conçus pour cela. Au cours du premier semestre 2014, la production avait à peine doublé tandis que des problèmes techniques au niveau de la fusion étaient pressentis. Bien que le prix initial de construction fut estimé par Falconbridge à 1,6 milliard $, puis à 2,2 milliards en 2004, avec Xstrata le coût passa à 3,85 puis à 5 milliards $ hors impact du financement, avant d’être ré-estimé par Glencore à 6,3 milliards $ et ce bien avant que les problèmes rencontrés au niveau des centrales d’énergie ne soient connus et portent le budget de construction à 7,3 milliards $. Compte tenu des nouveaux retards et des surcoûts occasionnés par les centrales d’énergie et la reconstruction des réfractaires, mais aussi par les auxiliaires qui auront été mis à rude épreuve pendant la période de montée en puissance, il faudra attendre au moins 2018, si ce n’est 2019 ou probablement 2020, pour voir l’usine du Nord atteindre enfin sa capacité nominale de production, soit 21 ans depuis la visite d’Oyvind Hushovd. Son coût de construction et de mise en service basée sur un scénario de production dégradé avant intérêts intercalaires avoisinera vraisemblablement les 8,5 milliards de dollars, soit autour de 900 milliards de francs. Le perte de compétitivité est bien évidemment considérable au regard de la conjoncture économique si l’on considère qu’à partir de mi 2014 le cours du nickel se stabilisa autour de 9,2 $ la livre, puis autour de 8 $ le semestre suivant, avant de descendre sous la barre des 7$.  Plus encore, sur le plan industriel, la fiabilité technologique du procédé NST ne peut pas être véritablement éprouvée du fait même des retards occasionnés par les problèmes d’échangeurs au niveau des centrales d’énergie et des conséquences sur l’état des réfractaires. Enfin, compte tenu de l’augmentation des ratios miniers, de la baisse de la teneur prélevée par rapport aux objectifs, au problème de stockage et d’homogénéisation du minerai produit, de la consommation accrue de diesel liée au recours à des auxiliaires existants et supplémentaires, il faut s’attendre à une augmentation significative des coûts opérationnels de la mine et concomitamment une moindre rentabilité économique de l’usine.
Maximisation des profits financiers et commerciaux. Avec la fusion-absorption d’Xstrata par Glencore, le leader mondial du négoce des matières premières poursuit sa politique consistant à maximiser les profits financiers et commerciaux. Pour la majore Suisse dont une partie du capital est aujourd’hui introduit en bourse, l’usine du Nord fait partie de ces infrastructures dont le montant de l’actif se doit d’être déprécié pour faire monter les actions du groupe et accroître sa surface financière. L’ambition de Glencore en Nouvelle-Calédonie, comme ailleurs dans le monde, ne réside donc pas dans la croissance organique des unités de production, qui plus est de l’usine du Nord. La finalité est ailleurs. Grâce à sa surface financière la multinationale a la faculté et l’immense privilège de financer puis de se faire payer le risque financier par ses partenaires locaux ayant apporté la ressource. Autrement dit, elle se fait aussi rémunérer le risque financier de sa propre inexpérience en matière de conduite de projet. Or la revue à la baisse de la production et les retards successifs de la montée en puissance ont un impact négatif sur la séquence des revenus de son partenaire local qui devra attendre 2018, voire 2019, ou même 2020, pour espérer percevoir les premiers dividendes issus des résultats d’exploitation. Pour se faire une idée du décalage qu’il existe actuellement entre les revenus générés par la co-entreprise Koniambo Nickel et les échéances financières de l’actionnaire local, il suffit de retenir qu’au cours du premier semestre 2014, Koniambo Nickel avait produit et vendu 3 077 tonnes de nickel métal contenu dans des ferronickels générant tout au plus 55 millions $ de chiffres d’affaires, tandis que les premières échéances de remboursement d’emprunt de la SMSP s’élevaient à quelques 2,5 milliards de francs. Il faut dire qu’au cours des dix dernières années des groupes miniers parmi les plus importants de la planète ont été rachetés par des sociétés de négoce moins imposantes certes, souvent clientes mais disposant des capacités financières et de la réactivité nécessaire leur permettant de tirer avantage des erreurs stratégiques commises par les sociétés dans lesquelles elles disposent de participations. Falconbridge a disparu au profit de sociétés de négoce plus diversifiées et réactives comme Xstrata. Au cours des quatre dernières années, Glencore a racheté le suisse Xstrata, le canadien Viterra spécialisé dans la commercialisation du grain et le sud-africain Caracal spécialisé dans l’exploration pétrolière et gazière. Sur la shopping list d’Ivan Glasenberg figurent Anglo-American qui avait échappé de justesse aux griffes d’Xstrata, mais aussi l’imposant Rio-Tinto, lequel dispose d’une base capitalistique plus importante mais qui est structurellement handicapé par son activité trop dépendante du prix du fer. Nul doute que le multimilliardaire Ivan Glasenberg, détenant 8% des actions de Glencore, espère un jour rivaliser avec le numéro un mondial BHP Billiton en ayant recours à ce que la finance qui nous gouverne appelle les blockbuster acquisitions et le spinning off of a portfolio of core assets. Plus près du terrain, en Zambie, au Tchad, en République Dominicaine, au Pérou, aux Philippines, les organisations non-gouvernementales dénoncent une série de pratiques peu orthodoxes. Au Congo, Kamoto Copper Company, la filiale exploitant les mines de cuivre dans la province de Katanga, dégage systématiquement des résultats déficitaires malgré la hausse de sa production et celle des cours du cuivre. Cette société est majoritairement détenue par cinq sociétés établies dans des paradis fiscaux, elles-mêmes propriétés du groupe Katanga Mining Limited appartenant à Glencore. En Colombie, Predeco, une filiale de Glencore exploitant des mines de charbon, est accusée d’exporter le « sang du charbon » et de financer des milices paramilitaires ayant procédé à plusieurs centaines d’exécutions sommaires. La multinationale est généralement accusée de soudoyer les dirigeants et de gonfler artificiellement les coûts de production des filiales au travers de sociétés offshores spécialisées dans les opérations d’affacturage, d’optimisation fiscale et de méthodes de prix de transferts. Elle est notamment accusée de pratiquer l’évasion fiscale au travers d’emprunts souscrits auprès de ses propres filiales financières établies offshore dans des paradis fiscaux et imposant des taux d’intérêts supérieurs au marché.
Contrôle effectif de l’usine du Nord. Tout porte à croire que ces pratiques pourraient tout aussi bien se développer en Nouvelle-Calédonie, ou Glencore détient les principaux leviers pour priver le territoire et ses populations de la manne de leur matière première. Si le labeur sous payé de milliers de travailleurs venus d’Asie pour construire l’usine du Nord resta une aubaine pour l’optimisation des coûts de construction, si l’usine et le traitement de l’or vert devinrent une source de fierté légitime pour ceux voulant mettre fin à l’hégémonie d’Eramet-SLN, il va sans dire que, bien que fort sympathique, la direction de Koniambo Nickel est naturellement d’obédience étrangère au service d’un retour sur investissement maximal au profit de la multinationale. Si la culture d’entreprise que connurent les employés du temps de Falconbridge n’existe plus, c’est bien parce que le « projet pays » était encore porté par des calédoniens. L’objectif de 2007 d’avoir moins de 80 expatriés en 2012 est naturellement oublié. Aujourd’hui, ce sont les expatriés canadiens aux commandes de l’entreprise qui font proposer à leurs compatriotes par des employés locaux « de venir travailler en Nouvelle-Calédonie pour y vivre une aventure humaine incroyable ». La multinationale y contrôle la production du ferronickel puisqu’elle est propriétaire exclusif du procédé de fabrication qu’elle loue à Koniambo Nickel. Les opérations de broyage et séchage, de calcination, puis de réduction dans le lit fluidisé et enfin de fusion dans le four électrique font parties du procédé NST développé par Falconbridge. Par ailleurs, elle contrôle la commercialisation. Elle détient en effet une totale exclusivité sur la vente de la production de ferronickel de KNS et peut donc spéculer sur les cours, influer sur la rotation des stocks et fixer les dates de paiement de sorte qu’une partie de la valeur ajoutée soit faite au niveau du négoce. Glencore approvisionne également l’usine australienne de Yabulu en minerai de nickel provenant des Philippines. La multinationale vend aussi en Chine l’oxyde de nickel et le carbonate de cobalt produits par la raffinerie australienne. A terme, l’un des objectifs fut de mettre la main sur le dernier maillon commercial qu’est le circuit d’approvisionnement de l’usine de Yabulu par le minerai nickel fatal calédonien, de profiter de l’arrêt des exportations indonésiennes pour exporter le minerai brut des petits mineurs en Chine, et pourquoi pas, de boucler la boucle en profitant de l’incapacité de Nickel Mining Company à monter en production pour exporter du minerai en Corée afin d’alimenter la seconde ligne de l’usine de Gwangyang. La devise de Glencore est assez simple finalement : Don’t blow capital on big projects and do keep shareholders happy by returning cash!
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